Vil endre hvordan regnskapsvirksomheter jobber

Det første spørsmålet som faller oss inn når vi får anledning til å intervjue Azets-sjef Chris Horne på Oslobesøk, er naturlig nok om han er her for å kjøpe distrikts-KPMG. Tross alt sa jo Norgessjefen hans, Arne Norheim, nylig at det er a Azets-sjefen ser KPMG som «en interessant mulighet». Men så raskt viser det seg at selv ikke den skotske 54-åringen snur seg:

– Dét ville vel vært et flott scoop, ikke sant? Men nei, jeg er ikke er her nå for å forhandle om detaljer i noen oppkjøpsavtale, hverken med KPMG eller andre, smiler han.

– Så vil jeg likevel understreke at vi følger veldig interessert med på det som skjer i sektoren. Selv er vi jo nå helt i starten med overtagelsen av KPMG-kontorene vi har kjøpt i Sverige, og vi har svært store forhåpninger til hva det kan tilføre oss der. Og jeg kan godt gjenta at vi er ute etter å vokse både innen revisjon, regnskap og skatt i flere markeder enn Storbritannia, sier Horne.

– Så ser vi definitivt at vi kan gjøre noe tilsvarende i Norge, tilføyer Arne Norheim.

Norheim kom inn i Azets Norge som Chief Operating Officer i desember i fjor og ble utpekt til interim-sjef for selskapet i april, og nå har visst ordet «interim» bare forsvunnet av tittelen hans i all stillhet. Uansett viser det seg at den egentlige grunnen til at Horne er i Norge, er at Norheim har hatt samling med lederteamet sitt, og denne gangen slang toppsjefen seg med.

Revisjon og regnskap vs. snørr og bart

Uansett: Det er jo sånn at det særnorske skarpe skillet mellom regnskap og revisjon gjør Norge annerledes enn de andre markedene Azets opererer i. Bare de siste 10-15 årene har både PwC og KPMG forsøkt å bygge opp generelle regnskapsvirksomheter for så å selge dem ut igjen (til henholdsvis Aider og ECIT). Så hvordan ser Horne for seg at Azets skal lykkes bedre med å gå motsatt vei?

– Vel, Norge er ikke alene om å ha regler for revisors uavhengighet, selv om det er riktig at reglene er litt annerledes her. For oss i Azets handler dette til syvende og sist om å kunne gjøre livet til kundene våre litt bedre, sier Horne.

Han påpeker at regnskapsvirksomheter kan se i stor detalj om kundene har god eller dårlig lønnsomhet målt mot andre aktører i samme bransje, og allerede der har de et svært godt utgangspunkt for å kunne hjelpe dem med å forbedre virksomhetene sine. Det utgangspunktet er det imidlertid lett å skusle bort, mener Horne.

– Om jeg skal tillate meg å være litt kritisk til bransjen vår: Altfor mange regnskapsforetak har stort sett jobbet på nøyaktig samme måte uansett om kunden har sitt beste år noensinne eller styrer mot rekordunderskudd. Dette vil vi endre. Vi vil bruke alle dataene vi sitter på til å hjelpe kundene med å håndtere alt av regulatoriske og skattemessige spørsmål de møter, slik at forretningsdriften skaper verdier for eierne.

Og derfor blir det neste, logiske skrittet for Horne å sette Azets i stand til å stille med mye bredere kompetanse og tilby tjenester langt utover det transaksjonelle:

– Da kan vi, når kundene våre har sitt beste år noensinne, tilby tjenester som passer i en slik situasjon – formuesforvaltning, skatterådgivning, planlegging av generasjonsskifte og så videre. Hvis kunden derimot sliter, kan vi hjelpe med helt andre tjenester – bistand til restrukturering eller til å finne ny finansiering. Og den slags mer avanserte tjenester finnes langt oftere i et revisjonsfirma enn i et regnskapsfirma, slår Horne fast.

Uavhengighet blir neppe noe problem

Så langt Azets' underliggende motivasjon for å utvide produktspekteret med revisjonsnære tjenester, men det gjenstår fremdeles flere spørsmål om dynamikken mellom regnskap og revisjon:

– I de nevnte revisjonsselskapene kan en problemstilling ha vært at partnerne har lagt mer prestisje i kunder innen revisjon enn i regnskap. Så hvis muligheten for å ta revisjonsoppdraget dukket opp, uansett om regnskapsoppdraget kanskje var mer lønnsomt, ble det foretrukket. Det er ikke du redd for?

– Selv om vi har rundt hundre tusen klienter på tvers av hele Azets-gruppen, har vi likevel en ganske beskjeden markedsandel i en veldig stor sektor. Derfor ser jeg det ikke som spesielt problematisk å skulle opprettholde revisors uavhengighet, uansett om vi gjør revisjonsoppdrag for kunder vi ikke gjør regnskap for, eller for kunder som ligner våre regnskapsklienter.

– Det er uansett kombinasjonen av ferdigheter som vi kan få tilgang til gjennom et oppkjøp som virkelig fremstår attraktivt for meg. Min egen bakgrunn er innen både revisjon, regnskap og skatt, og vi lyktes svært godt med å posisjonere oss som kundenes betrodde rådgiver. Jeg mener virkelig at Azets fremste oppgave er å forbedre livene til våre kunder, våre kolleger og våre omgivelser på en bærekraftig måte, sier Horne.

I det legger han at alle i selskapet må ta seg tid til å bli kjent med kundene og forstå deres ambisjoner; da kan de oftere bli invitert til de «tyngre» og mer strategiske samtalene selskaper av og til må ha. Det er vanskeligere i foretak med et snevrere tjenestespekter, mener han.

– Det er derfor vi finner revisjon og skatterådgivning attraktivt. Jeg håper at vi én gang kan ha en ny samtale om at Azets trer inn i revisjonsdelen av det norske markedet, men jeg beklager å måtte skuffe deg med at jeg altså ikke er her nå for å lande noen deal med KPMG, smiler Azets' toppsjef.

Svak Norges-vekst

– Det har skjedd utrolig mye på oppkjøpsfronten i Norge det siste året, men Azets har vært bortimot fraværende. Hva er det som ikke har skjedd, og hvordan tenker dere å rette opp i det?

– Jeg vil ikke si at det er noe vi «retter opp i». Azets ble grunnlagt så sent som i 2016 gjennom tre store oppkjøp. På det tidspunktet var strategien å vokse veldig raskt, så vi gjorde 80 oppkjøp på svært kort tid. I noen av markedene var vi det kanskje 15. største regnskapsforetaket, og da har vi prioritert å bygge skala andre steder enn i Norge.

Han legger til at Norge alltid har vært litt annerledes, siden Azets allerede hadde en dominerende posisjon her etter kjøpet av Vismas regnskapsvirksomhet i 2017. Derfor har selskapets oppkjøp i Norge alltid vært svært strategiske og selektive, og det er langt mer sannsynlig at Azets takker nei enn ja til oppkjøpsmuligheter.

– Det gjelder også på tvers av hele gruppen etter 2021, hvis du ser på M&A-historikken vår, skjer veksten nå i betydelig mindre grad fra et volumperspektiv enn den gjorde i de tidlige dagene av virksomheten.

– Vi blir bare mer og mer selektive og kresne rundt nye enheter vi legger til, og det er fordi tingene vi nå legger til, må handle mindre om inntekter og overskrifter og mer om organisatorisk match, kulturell passform. Gjør de noe smart som vår organisasjon kan utnytte? Innfrir de våre forventninger til margin og lønnsomhet? Det høres kanskje dumt ut, men det har vært mer i tråd med strategien vår at vi ikke har gjort så mye M&A, sier Horne

Frykt for multiplene?

– Så det er ikke at dere har vært gjerrige og ikke ønsker å være med på de multiplene som nå legges til grunn i det norske markedet?

– Nei, men du peker på et annet, viktig poeng: Som gruppe må Azets bruke vår kapital der vi ser utsikter til den beste avkastningen, og verdsettelsene i Norge er nå høye. Dessuten har vi vår strategi å forholde oss til. Vi vurderer naturligvis gode muligheter nøye, men det er uansett viktig at det vi kjøper kan tilføre virksomheten vår noe.

– Det har vært noen gode eksempler nylig, men det har også vært noen transaksjoner som, hvis jeg skal være ærlig, bare ville ha gjort oss til en litt større versjon av akkurat den samme virksomheten som vi har nå, og det er egentlig ikke det som strategisk sett begeistrer oss. Det må bringe noe av strategisk verdi. Og jeg vil si en stor del av vårt fokus i Norden akkurat nå er å prøve å se på denne revisjons- og regnskapsmuligheten.

– Kan vi da anta at dere aldri var med i konkurransen om BDO?

– Jeg vil ikke si noe om hvilke prosesser vi har eller ikke har vært en del av, men jeg kan godt gjenta at det har vært muligheter vi bestemte oss for å ikke se på – og så kan du tolke det dit du vil.

PE som alternativ til partner-modellen

– OK, et annet spørsmål: Mange dyktige mennesker trekkes til de store revisjons- og konsulenthusene, og de mest ambisiøse drømmer gjerne om å bli partner og få sin del av de betydelige overskuddene som genereres der. Selskaper med PE-fond på eiersiden, må avgi en betydelig andel av det som ellers ville vært partnerutbytte til dem. Hvordan påvirker det selskapets evne til å rekruttere de skarpeste hodene?

– Vel, vi i Azets er én gruppe med én aksjekurs, og den aksjekursen er lik for alle. Jeg vil påstå at det har latt oss som virksomhet være et meritokrati i mye større grad. Rundt 400 av Azets' ansatte er også aksjonærer i selskapet, og vi har prioritert å spre aksjeeierskapet på folkene som virkelig kan utgjøre en forskjell for kundene og virksomheten.

Horne understreker at dersom de skal rekruttere fra en annen PE-støttet virksomhet, plasserer Azets' lønns- og bonusmodell dem i øvre kvartil av bransjen, hvilket vanligvis treffer godt hos kandidatene. Han medgir derimot at det å rekruttere noen fra et selskap med en partnerskapsmodell kan være vanskeligere, men ikke umulig:

– Som regnskapsførere kan vi dra dem gjennom de økonomiske tyngdelovene i et partnerskap: De får ganske riktig en nokså høy hovedoverskuddsdeling, men partnerne der må samtidig reinvestere en betydelig andel tilbake i virksomheten for å finansiere forskjellige løpende utgifter. Det de da til syvende og sist sitter igjen med, er ikke nødvendigvis så skyhøyt mye mer enn summen av bonus og aksjeeierskap de ville fått gjennom våre ordninger, påstår Horne.

Han legger til at det også finnes en liten, men iboende usikkerhet i at «naked in, naked out»-modellen forutsetter at partnerne er prisgitt at det finnes noen som kan kjøpe dem ut når de en gang pensjonerer seg. Uansett mener Horne at den samlede godtgjørelsen under Azets modell er konkurransedyktig med de store partnerorganisasjonene – bare satt sammen på en litt annen måte.

– Et annet element som vi gjerne tar med i regnestykket for folk som kommer inn i selskapet vårt gjennom oppkjøp, er at de nesten alltid forfremmes og klatrer fortere i systemet enn de noen gang ville hatt muligheter til i sitt eksisterende system. Vi forfremmer heller noen en dag for tidlig enn en uke for sent, sier Horne.

For bedrifter som vil selge seg til Azets:

Så hvilken type kompetanse, industrikunnskap, eller spesialisering er det som karakteriserer virksomheter som er av interesse for M&A-teamet til Azets her i Norge? Her tar ikke-lenger-interim-leder Arne Norheim ordet:

– For meg må det være noe som gir oss en fordel utover det vi allerede har. Kanskje er det noen som bruker teknologi på en interessant måte, eller står sterkt i en bransje vi for øyeblikket ikke er kompetitive i. Kanskje en aktør som har virkelig flinke folk, eller som har en god posisjon i et av de stadig færre få, hvite feltene på Norgeskartet til Azets, sier han.

– Eller kanskje er de sterke i et segment vi for øyeblikket ikke dekker – for eksempel noen som er sterke på HR eller «expense management», eller noe annet. Vi er også ute etter miljøer som er flinke på skatter og avgifter. Som Chris sier, er det ikke så interessant å bare legge ytterligere 10, 20, eller for den saks skyld 50 millioner kroner på toppen av omsetningen vi allerede har, fortsetter Norheim.

Bare 100 % oppkjøp

Blant de forskjellige aktørene som for tiden er på kjøpersiden i det norske regnskaps- og revisjonsmarkedet – og miljøer med en tilknytning til det – er det nå flere strategier. Noen går inn som deleiere og lar selskapet fortsette som før, andre kjøper hele selskaper, med eller uten planer om å integrere dem. Her er den skotske Azets-sjefen klinkende klar:

– Vår strategi er å gjøre oppkjøp hvor vi tar 100 % av aksjene og innlemmer virksomheten i Azets. Noen av våre konkurrenter i M&A-markedet er forberedt på å ta minoritetsposisjoner eller kanskje små majoritetsandeler, og vil la virksomhetene kjøre litt annerledes. Det ønsker ikke vi.

Han forklarer dette med at hele organisasjonen må kunne støtte opp under arbeidet med å hente verdi ut av kjøpene som blir gjort og skape fordelene som ligger der.

– Hvis personen på kontor A og personen på kontor B eier en større eller mindre del av hvert sitt lokale selskap, er det uhyre vanskelig å få disse folkene til å føle noen økonomisk interesse i å dele på arbeid eller kunnskap eller tilgang til kunder. Men det som faktisk lider mest under en slik modell er kundene, fordi de da ikke får tilgang til alle tjenestene de trenger.

– Så hvis vi genuint mener at vi er rigget for å ta vare på kundene våre, må alle internt jobbe mot et felles mål. Det er derfor vi gjør 100 % oppkjøp og integrerer dem fullt ut. Det gjør ikke alltid at det vi kan tilby i en M&A-prosess er så attraktiv, men det er virkelig, virkelig viktig for oss. Hvis vi genuint setter våre folkene og kundene våre i sentrum for virksomheten, er det avgjørende at vi har en eierstruktur som fjerner alt som hindrer oss i å levere på det, sier Horne.

Trusselen utenfra

PE-selskaper har tilført masse kapital til selskapene som er ivrigst på oppkjøpsfronten i revisjon- og regnskapsbransjen, og det gjelder ikke bare i Norge. Slike aktører følger en gitt «modus operandi»: De kjøper seg inn i selskaper og tar grep som styrker driften, for så å selge seg ut med gevinst 4-5-6 år senere.

Azets var selv et tidlig eksempel på dette i regnskapsbransjen, da britiske Hg opprettet selskapet i 2017 gjennom blant annet å kjøpe Vismas regnskapsvirksomhet. Etter modellen skulle da Azets bli solgt ut i 2023, men i steden fikk Hg selskap av det franske PE-selskapet PAI Partners på eiersiden. Den avtalen var en kombinasjon av at PAI Partners kjøpte noen Azets-aksjer fra Hg og samtidig sprøytet litt kapital inn i Azets.

– Hvordan tror du at det å leve under et slikt regime vil påvirke regnskapsbransjen?

– Vel, jeg ser jo at stadig flere av mine konkurrenter får PE-eiere, og det betyr jo at de om noen år vil måtte lage minst like mange rapporter som jeg lagde i 2023. Det sagt, så er det jo en intern faktor hvem som er eierne, og jeg tror det er trygt å si at de største utfordringene for regnskapsbransjen ikke kommer innenfra, men utenfra.

– Og da tenker du først og fremst på…?

– Slik jeg ser det, er det utviklingen på IT-fronten – enten vi snakker om agentisk KI, økt bruk av automasjon eller tilsvarende ting – som trolig utgjør mesteparten av den eksistensielle risikoen for vår bransje. De av konkurrentene jeg har mest respekt for, er de som lykkes med å utvide virksomheten sin, øke marginene og gi folkene sine meningsfylt arbeid som gjør livet til kundene litt enklere enn dagen før.

Mye mer rom for (PE-)konsolidering

– Nå har nesten alle de store aktørene i Norge fått PE-kapital inn på eiersiden, på bare et par år. Hva skjer om fem–seks år, når de må ut igjen?

– Læreboksvaret er at man kan selge seg til et annet PE-selskap, til en større industriell kjøper, til et formuesfond – eller gå på børs. Markedet er mer konsolidert enn før, men likevel er vår samlede markedsandel fortsatt liten. Det er mye rom for mer konsolidering før regulatorene må på banen, sier Horne.

Han tror bransjen vil få se mye mer investeringer fra PE, rett og slett fordi sektoren er så tiltalende for denne typen selskaper: Mer enn 80 prosent av inntektene er «recurring», og mye av det er ting selskapene må ha, siden det er lovpålagt fra myndighetenes side. 

Ikke børsnotere regnskaps- og revisjonsselskaper?

Selv om sektoren er interessant for flere typer eiere, mener Horne at ikke alle typer eiere er like egnet for selskapene som driver der:

– Jeg liker dårlig tanken om å børsnotere selskaper som leverer vår type tjenester. Finansmarkedene ønsker jevne resultater hver måned, mens revisjon og regnskap er sesongbasert. Mange investorer skjønner ikke det, og det gir lavere multipler – det er noe vi allerede ser på verdivurderingene til børsnoterte advokat‑ og revisjonsselskaper.

Derimot tror han at PE fortsatt har et stort vekstpotensial i sektoren.

– PAI og HG, som er våre eiere, gir oss støtte og utfordrer oss på en god måte, men de sitter ikke i konsernledelsen. Jeg har et lederteam hvor blant andre Arne er med, og det er vi som driver selskapet. Skulle HG og PAI selge seg ut i morgen, fortsetter vi som før.

– I partnerskap «selger» man egentlig 5 prosent årlig over 20 år, uten at det merkes. PE-eide selskaper rydder opp ved hvert investeringsskifte – hvorav vi allerede har vært gjennom ett – men folkene som driver består, slår Horne fast.