– Det er på tide å hente ut AI-gevinster i styrearbeidet

Nylig holdt PwC-partner Eli Moe-Helgesen et foredrag i Oslo for en internasjonal samling av tidligere INSEAD-studenter. Budskapet var at AI kan gi styrene et bedre grunnlag for å forstå kompleksitet, stille mer presise spørsmål og ta ansvar når kursen må settes. 

– Det interessante med AI i styrearbeid er ikke teknologien i seg selv. Det interessante er hva den frigjør kapasitet til. Et styre som bruker mindre tid på å lete etter sammenhenger i store informasjonsmengder, kan bruke mer tid på å forstå konsekvensene av dem, sier Moe-Helgesen.

Hun opplever at styremedlemmer flest ikke har tatt steget fullt ut. Ja, kunstig intelligens er i ferd med å transformere forretningsmodeller, konkurransebilder, arbeidsprosesser og risikolandskap. Likevel viser PwCs internasjonale undersøkelser at mange styrer fortsatt er forsiktige brukere av teknologien i sitt eget arbeid.

Bare 35 prosent av de amerikanske styrene i undersøkelsen har integrert AI og generativ AI i tilsynsrollen. I Europa er bildet heller ikke spesielt betryggende. Tall fra European Corporate Governance Barometer 2026 viser at europeiske styrer henger etter amerikanske styrer når det gjelder formelt tilsyn med teknologi og innovasjon.

Et styringsgap, ikke et teknologigap

For Moe-Helgesen handler dette om et styringsgap mer enn et teknologigap.

– Styrets rolle er ikke blitt mindre viktig. Den er blitt mer krevende. Når markedene blir mer komplekse, teknologien mer gjennomgripende og tempoet høyere, trenger styret bedre verktøy for å være reelt uavhengig, informert og fremoverskuende, sier hun.

Betingelsene for styrearbeidet er endret, sier Moe-Helgesen:

– Informasjonen styret får, er ofte omfattende, teknisk og filtrert gjennom administrasjonen.

Den kommer gjerne sent, og den er ikke alltid utformet for styrets behov. I en slik virkelighet kan AI gi styret et mer selvstendig kunnskapsgrunnlag.

Det betyr, mener Moe-Helgesen, på ingen måte at AI skal erstatte administrasjonens vurderinger eller styrets dialog med ledelsen. Men teknologien kan gjøre styret bedre i stand til å forstå materialet, se mønstre og identifisere spørsmål som ellers ikke ville blitt stilt.

– Et godt styre skal ikke konkurrere med administrasjonen om å kunne mest operativt. Men styret må være kompetent nok til å utfordre. AI kan redusere asymmetrien mellom ledelse og styre, ikke ved å skape mistillit, men ved å øke presisjonen i diskusjonene, sier Moe-Helgesen.

Fra møtepunkt til kontinuerlig styrearbeid

Hun er særlig opptatt av hvordan AI også kan endre rytmen i styrearbeidet, ikke minst etter å ha lest en fersk forskningsartikkel fra INSEAD. Tradisjonelt er styrets arbeid konsentrert rundt noen få møter i året. Mye tid går med til å lese sakspapirer, validere rapportering og behandle saker som allerede er godt bearbeidet av administrasjonen. Risikoen er at styret blir reaktivt, selv når det ønsker å være strategisk.

– Med AI kan styremedlemmer forberede seg raskere og dypere. Tidligere diskusjoner kan hentes frem og oppsummeres. Nye regulatoriske signaler, markedsendringer, medarbeiderdata, kundetilbakemeldinger og konkurrentbevegelser kan settes i sammenheng med saker styret allerede har behandlet, sier Moe-Helgesen.

Dermed kan styrearbeidet bli mer kontinuerlig, uten at styremedlemmene nødvendigvis må bruke mer tid.

– Styret kan følge utviklingen mellom møtene og møte bedre forberedt når beslutningene faktisk skal tas, sier hun.

Moe-Helgesen mener dette kan få særlig betydning for strategiarbeidet: 

– Mange styrer ønsker å bruke mer tid på langsiktige veivalg, men trekkes stadig tilbake til rapportering, kontroll og kortsiktige avklaringer. AI kan bidra til å løfte diskusjonen ved å teste strategier mot ulike scenarioer: Geopolitiske sjokk, teknologiskift, regulatoriske endringer, kapitalmarkedspress eller endret kundeadferd.

Bedre beslutninger krever mer enn mer informasjon

Det nye er ikke scenarioanalyse i seg selv, men at den kan gjøres raskere, bredere og mer dynamisk – og dermed avdekke hvor strategien bygger på sårbare forutsetninger.

– Fremtidens styrearbeid vil i større grad handle om å forstå robusthet. Ikke bare om planen ser god ut, men om den tåler friksjon. AI kan hjelpe styret med å avdekke hvor strategien er sterk, og hvor den bygger på for komfortable forutsetninger, sier hun.

Hun understreker samtidig at teknologien ikke fjerner behovet for mot. Mange styrer svikter ikke fordi medlemmene mangler integritet, mener Moe-Helgesen, men fordi kompleksiteten blir så stor at beslutningene utsettes:

– Når informasjonen er uklar, fragmentert eller overveldende, blir det lettere å be om en ny analyse enn å ta en krevende beslutning. AI kan styrke beslutningsevnen, men bare dersom styret bruker verktøyene aktivt og kritisk, sier hun.

Moe-Helgesen har også mer visjonære håp til kunstig intelligens:

– AI kan bidra til å synliggjøre mønstre i hvordan styret arbeider: hvem som dominerer samtalene, hvilke temaer som stadig skyves fremover, hvor diskusjonen blir repetitiv, eller når viktige motforestillinger ikke blir fulgt opp.

Norske styrer kan få et forsprang

Hun tror at mange styremedlemmer holder igjen på AI-bruken fordi de er usikre på hva de kan bruke AI til, hvilke data som kan legges inn, og hvor ansvaret ligger dersom verktøyet gir feil eller misvisende svar. Moe-Helgesen mener svaret ikke er å vente, men å profesjonalisere bruken.

– Usikkerhet er ikke et argument for passivitet. Det er et argument for styring. Styrene bør etablere tydelige prinsipper for hva AI kan brukes til, hvilke verktøy som er godkjent, hvordan sensitiv informasjon håndteres, og hvordan menneskelig ansvar sikres, sier hun.

Moe-Helgesen er overbevist om at norske styrer har særskilt mulighet. Norge har høy digital modenhet, relativt korte avstander mellom styre og ledelse og en sterk tradisjon for tillitsbasert samarbeid.

– Det kan gjøre norske virksomheter godt posisjonert til å ta i bruk AI på en ansvarlig og praktisk måte, uten at styrerommet mister sin uavhengighet.

– Styrene må selv ta eierskap. Det innebærer å sette AI på agendaen, investere i kompetanse, eksperimentere kontrollert og stille tydeligere krav til hvordan administrasjonen bruker og rapporterer på teknologien, sier hun.

Hun mener de første praktiske stegene kan være relativt enkle: Bruke AI til å strukturere styremateriale, identifisere nøkkelspørsmål, sammenligne utviklingstrekk, oppsummere regulatoriske endringer eller teste strategiske antakelser. Etter hvert kan bruken bli mer avansert, men poenget er å komme i gang på en måte som bygger erfaring og tillit.

– De styrene som lærer raskt nå, vil få et fortrinn. Ikke fordi de har de mest avanserte modellene, men fordi de utvikler en bedre måte å arbeide på. Det er der revolusjonen i styrearbeidet begynner, sier Eli Moe-Helgesen.