- Skatt er en ledelsesoppgave det ikke er rom for å nedprioritere

For mange toppledere kan skatt fremstå som et teknisk område, trygt forvart i hendene på finansfunksjonen eller revisor. Men i takt med økt kompleksitet, regulatoriske krav og investorforventninger, har skatteområdet blitt et strategisk viktig område.

– Når styret og toppledelsen tar ansvar for skatteområdet, sender det et signal både internt og eksternt om at man tar selskapets samfunnsansvar og risikobildet på alvor, sier Ingvar Gjedrem, partner i DLA Piper. 

Han peker på at det ikke er tilstrekkelig å ha kontroll på det årlige skatteoppgjøret. Det handler om styring, strategi og struktur – og om evnen til å identifisere og håndtere risiko proaktivt.

Et kontrollrammeverk for skatt

Det kan høres byråkratisk ut, men ifølge Gjedrem er et internt kontrollrammeverk for skatt i realiteten en praktisk nødvendighet for alle som ønsker å unngå ubehagelige overraskelser, enten fra skattemyndighetene, revisor eller mediene.

– Rammeverket må være gjennomgående og dokumentert. Det handler ikke bare om systemer og prosedyrer, men om klare ansvarsforhold, tilstrekkelige ressurser og kontinuerlig evaluering, sier Gjedrem.

Han viser til at OECD har utviklet et sett med prinsipper – Co-operative Tax Compliance – som beskriver hvordan slike rammeverk bør bygges opp. Styret har ansvaret for å etablere og følge opp dette, og må sikre at ressursene faktisk er til stede.

Skatterisiko er et begrep mange har hørt, men få har oversatt til konkrete tiltak, mener han:

– Det handler om mer enn de store skattesakene vi leser om i media. Risiko kan oppstå i restruktureringer, ved internprising, i bruk av tjenestetilbydere, eller bare ved manglende koordinering mellom datterselskaper og konsernledelsen.

Gjedrem anbefaler en systematisk kartlegging, der man vurderer risiko langs dimensjonene økonomisk-, regulatorisk- og omdømmerisiko. Ettersom terskelen for hva som er «materielt» på skatteområdet er lavere enn for regnskapet, må vurderingene være skreddersydde.

Styret må sette tonen

– En tydelig skattestrategi er styrets ansvar. Den skal ikke være et dokument som samler støv, men et levende styringsverktøy, sier han.

Skattestrategien bør blant annet angi hvilke prinsipper selskapet legger til grunn for sin skatteplanlegging, hvordan det forholder seg til lover og regler, og hvilken risikotoleranse det har. 

– Mange sier at de har «lav risikotoleranse», men uten å forklare hva det faktisk betyr i praksis. Det blir for vagt, mener han.

Det er én ting å vedta en strategi, noe annet å sikre at den faktisk etterleves i hverdagen. Derfor bør man også ha en såkalt "Tax Operating Model" – en operasjonaliseringsplan som viser hvem som gjør hva og hvordan arbeidet med å holde risikoen på et akseptabelt nivå skal gjennomføres.

– Dette er ikke noe man kan overlate til tilfeldighetene. Det må være klart hvem som har ansvar, hvem som skal informeres og hvem som skal involveres i ulike beslutninger, sier Gjedrem.

Han trekker frem bruk av risikokart og RACI-matriser (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) som gode verktøy for å skape oversikt og unngå gråsoner i ansvarsdelingen.

Ressurser og kompetanse et evig dilemma

Manglende ressurser er kanskje det mest undervurderte risikoelementet innen skatt. For få hoder og for lav kompetanse gir en konstant underliggende risiko, mener Gjedrem.

– Dette gjelder særlig vekstselskaper og virksomheter i omstilling. Hvis man ikke oppfatter behovet i tide, eller tilpasser seg endringer, havner man fort bakpå. Samtidig må det aksepteres en viss fleksibilitet, der det må forventes mer av de største aktørene.

For konsern med egne skatteavdelinger er det avgjørende at disse har rett kompetanse og et klart mandat. 

– Det må være rutiner som sikrer at Group Tax får vite hva som skjer, før beslutningene er tatt.

Mange setter bort skattearbeidet til revisor, regnskapsfører eller advokatfirmaer. Det kan være klokt, men fritar ikke selskapet for ansvaret.

– Å sette bort oppgaver betyr ikke at eget ansvar forsvinner. Også eksternt arbeid må underlegges kvalitetssikring. Men dersom man først outsourcer deler av sin skattefunksjon, kan man like gjerne sørge for at det er rådgiverne som foretar detaljkontrollene. Ofte foretar de allerede en kvalitetssikring, uten å dokumentere dette ovenfor sine kunder, sier Gjedrem. 

Han legger til at det er verdifullt med intern mottakerkompetanse, både for å identifisere risiko og for å kunne stille kritiske spørsmål til rådgiverne. 

Hvorfor er dette viktig, egentlig?

Gjedrem er tydelig på hvorfor ledelsen må prioritere skatteområdet:

– Det handler om tillit. Skatt er en indikator på hvor ryddig og ansvarlig selskapet er. Det påvirker hvordan investorer vurderer selskapet, hvordan myndighetene møter det, og ikke minst hvordan det oppfattes i offentligheten.

Der vi tidligere så på miljø- og sosialt ansvar som utenforliggende hensyn, ser vi nå at det er direkte knyttet til virksomhetens evne til verdiskaping. Skatt er det samme – det er en del av kjernen.

Så hvor skal man begynne, om man ikke allerede har dette på plass?

– Første steg er å kartlegge hvor man står. Har vi en tydelig strategi? Er den kjent i organisasjonen? Kjenner vi risikoene, og prioriterer vi rett? Deretter kan man iverksette tiltak, sier Gjedrem.

Han legger til at mange allerede er godt i gang, men at det finnes store forskjeller. 

– Noen har kommet langt, andre har fortsatt en vei å gå. Det viktigste er å starte, og det fine er at dette kan gjøres modulbasert – og stegvis, avslutter Gjedrem.