Visma kaprer store, nye kunder med Business NXT

CEO Øyvind Larsen i Visma Software Nordic mener introduksjonen av Business NXT markerer et skifte både i metodikk, rådgiverrolle og teknologiforståelse.

– De fleste som har kommet inn de siste årene, er større virksomheter. Vi snakker gjerne om selskaper i spennet 350 til 600 millioner kroner i omsetning. Den klassiske Visma Business-kunden lå rundt 200 millioner. Nå kugger vi langt over det dobbelte, sier Larsen.

Business NXT-prosjektet startet for fem år siden, og ble lansert i markedet våren 2022. På bare tre år har løsningen vokst til 7.000 kunder i 27 land – og har endret hvem Visma henvender seg til.

Tyngde i utvalgte bransjer

Bransjemessig treffer Business NXT bredt, men med klare tyngdepunkter innen handel, finans og regnskap. Blant dem er kunder som SuperOffice og store regnskapsaktører som BDO og Aider.

– Handel og finans har vært viktige startpunkter for å få traksjon, sier Larsen.

Han trekker frem SuperOffice som eksempel på de nye, komplekse kundene.

– De har behov for avansert finansrapportering og en rik kontostreng. Den åpenheten i Business NXT gjør at de kan operere internasjonalt med en og samme løsning. Vi har en åpen klient som gjør det mulig å lokalisere systemet til hvilket som helst marked, men da må partner eller kunde selv sikre riktig kontoplan og myndighetsrapportering. Vi leverer grunnmuren.

LES OGSÅ: CFO i SuperOffice er full av lovord om Business NXT i dette CFO-intervjuet

Tre veier inn: Ny dynamikk i anskaffelsesprosessen

Det er ikke bare kundestørrelsen som endrer seg, men også hvordan de kjøper. Larsen beskriver tre typiske innkjøpsløp:

– Noen går klassisk via partner, andre tar kontakt med oss først, og så kobles partneren inn. Den tredje – og raskest voksende – gruppen går via eksterne rådgivere, som Hellman eller Devoteam, som lager kravspesifikasjon og kjører RFI-prosess. Det betyr at konkurransen starter mye tidligere, i dokumentasjonen og posisjoneringen.

For både CFO-er og partnere betyr det at tidligfasearbeidet har blitt kritisk. Leverandøren må bevise modenhet lenge før et tilbud leveres.

Profesjonell metodikk er blitt merkbart viktigere

Veksten oppover i markedet har forandret måten Visma og partnerne må jobbe på.

– Når vi beveger oss opp, møter vi mer profesjonelle innkjøpsavdelinger. Da må dokumentasjonen, avtaleverket og seriøsiteten i innsalget være på et helt annet nivå, sier Larsen.

Tidligere var beslutningstakeren ofte en travel CFO eller daglig leder. Nå møter Visma dedikerte prosjekteam som forventer struktur, presisjon og leveransekvalitet.

– Det krever sterk prosjektledelse og en annen leveransemetodikk. Feilmarginen er borte. Estimatene må stemme, og forventningene må være styrt riktig. Når kunden har brukt måneder på budsjett og scope, må vi levere på punkt og komma.

Han kaller det en profesjonalisering av alt vi gjør. Overgangen til større kunder tvinger fram mer standardisering, tydeligere roller og tettere samarbeid mellom leverandør og partner.

– Metodikken er nå langt mer strukturert, med tydelig prosjektstyring, endringskontroll og krav til dokumentasjon i alle faser, sier Larsen.

Fra teknisk gjeld til innovasjonsgjeld

Med nye kunder kommer også en ny rådgiverrolle. Der partnere tidligere var tekniske forvaltere, må de nå bli strategiske rådgivere.

– Som Bo Hjort Christens sier: Det handler ikke lenger om teknisk gjeld, men om innovasjonsgjeld, sier Larsen.

Før var oppgaven å oppgradere systemer og lese release notes én gang i året. Nå lanseres det nesten 5.000 oppdateringer årlig. Partnerne må kontinuerlig vurdere hvilke innovasjoner som gir kundene størst verdi.

– Jobben er ikke lenger å installere oppdateringer, men å sørge for at teknologien faktisk øker effektiviteten hos kundene. Partnerne må ha konsulenter som forstår virksomheten, ikke bare systemene.

Han understreker at Visma selv har gått samme vei.

– Vi har gått fra mange flinke generalister til å bygge spesialistroller. Sikkerhet, integrasjon, HR og lønn er egne fagspor nå. Det samme må partnerne gjøre.

Konkurransen mot SAP og Microsoft

I en fremtid der alt er skybasert, endres konkurransebildet dramatisk.

– Tidligere holdt det å være størst. Du hadde flest folk på bakken, flest kundemøter. Nå er markedet transparent. Kunder finner informasjon på sekunder, sier Larsen.

Den største muligheten ligger i å flytte kunder raskt og skape tydelig verdi. Den største faren er å bli for defensiv.

– Vi må rett og slett være bedre – ikke bare større.

Han erkjenner at Visma aldri vil matche Microsofts investeringskraft.

– Det ville vært naivt å tro. Derfor må vi være local champions; best i Norden på alt som er nordisk.

Lokal tilstedeværelse og beslutningsnærhet blir konkurransefortrinn.

– For de største kundene tilbyr vi «red carpet»-møter med nordisk toppledelse for å avklare pris, prioriteringer og veikart raskt. Det får du ikke fra Seattle.

AI: Kontrollerer kode i stedet for å produsere den

Ingen teknologi endrer ERP-landskapet raskere enn kunstig intelligens. For Visma er AI allerede en del av både produktet og utviklingshverdagen.

– Våre utviklere går fra å produsere kode til å kontrollere kode. De bruker AI som sparringspartner. De beste rapporterer enorme effektivitetsgevinster, sier Larsen.

Han advarer samtidig mot å tro at alt kommer umiddelbart.

– Vi ser en klassisk hockeystav-effekt. Først går produktiviteten litt ned når man lærer, så skyter den fart.

Visma investerer tungt for å holde seg i forkant – nær 29 prosent av årlig gjentakende inntekt (ARR) går tilbake til R&D.

For partnerne er AI en gyllen mulighet, men også et ansvar.

– Vi bygger AI for våre løsninger, ikke for kundens totalløsning. Partnerne må bygge «AI på toppen», sier Larsen.

Han peker på behovet for agenter og MCP-teknologi som kobler sammen data fra flere applikasjoner.

– Partnerne kan orkestrere dataflyten mellom Business NXT og andre forretningssystemer, slik at de ulike AI-komponentene snakker sammen. Der ligger et enormt mulighetsrom.

Partnernes kakestykke

Ingen diskusjon om Visma er komplett uten spørsmålet om partnernes marginer. Larsen skiller tydelig mellom to partnertyper: Konsulenthusene, de klassiske value-added resellers som Amesto, Exsitec og Cloud Connection – og regnskapskontorene.

– For konsulenthusene er programvaren bare en mindre del av totalen. I store prosjekter ser vi gjerne en ratio på én til fem mellom software og konsulenttjenester. De sitter igjen med den største verdiskapingen, og det er slik det skal være.

For regnskapskontorene er bildet annerledes.

– Vi sender alltid fakturaen til byrået, ikke sluttkunden. De setter sin egen pris og kan skape profitt ved å samle de riktige kundene på plattformen og levere strukturert, sier Larsen.

Dette skiller Visma fra konkurrentene.

– Hos oss eier partneren kunden. Andre leverandører fakturerer direkte og gir partneren en kommisjon.

Han mener mange byråer undervurderer potensialet.

– Bruker du plattformen riktig, kan den bli en av de mest lønnsomme delene av virksomheten. Men det krever struktur og energi – akkurat som alt annet i skyen.

Rekrutteringsrisikoen i on-prem-verdenen

Selv om skyen dominerer, sitter fortsatt mange på lokale løsninger. Larsen anslår at det er rundt 5.000 on-prem-kunder i Norden – 1.500 i Norge, 800 i Sverige og 300 i Danmark.

– Vi bruker mer gullrot enn pisk. ERP er komplekst, og mange har skreddersydde løsninger de har brukt tid på, sier han.

Men risikoen øker.

– Utviklere som jobber på on-prem-løsninger vet at de sitter på en plattform som er på vei ut. Over tid blir det vanskelig å rekruttere, og kompetansen blir kostbar, som vi har sett med gamle AS400-løsninger.

Han peker også på avhengigheten til Microsoft-teknologi.

– Hva skjer når SQL-server eller Windows ikke lenger støttes for lokale installasjoner? Da begynner det å knirke i grunnmuren. På et tidspunkt må vi trekke en strek i sanden.