– CFO må sette knallharde krav til KI-investeringene 

Kunstig intelligens har på kort tid funnet veien inn i nesten hele nordisk næringsliv. Ifølge en undersøkelse fra Boston Consulting Group har 99 prosent av nordiske virksomheter innført en eller annen form for KI. Problemet er at langt færre kan vise til særlig god avkastning.

Odd Arne Sjåtil, som leder Boston Consulting Group i Norge, mener paradokset blir ekstra tydelig i Norden. Selskapene har to til tre ganger høyere forventninger til verdien de skal få ut av KI enn virksomheter i andre regioner. Samtidig går en stor del av investeringene til de minst ambisiøse bruksområdene – i praksis kontorstøtte.

– Vi har en større forventning til verdien vi skal få tilbake, samtidig som en veldig stor andel av investeringene går til å rulle ut enkle verktøy. Mindre går til å redesigne arbeidsprosesser eller bygge nye forretninger. Det er litt urovekkende: Vi forventer mer verdi, men investerer på en mindre ambisiøs måte, sier Sjåtil, som ble intervjuet i Ø24-podden under Arendalsuka. 

– 70 prosent handler om endring

BCG deler KI-arbeidet inn i tre nivåer: deploy, der ansatte får tilgang til verktøyene, reshape, der arbeidsprosesser bygges om, og invent, der teknologien brukes til å skape nye produkter og forretninger. Sjåtil understreker at det er viktig å gi ansatte tilgang til gode KI-verktøy. Problemet oppstår dersom bedriften tror at dette i seg selv er transformasjon.

BCG bruker en 10–20–70-regel for å illustrere hvor verdiene faktisk skapes: 10 prosent handler om algoritmene, 20 prosent om teknologi og dataplattform, mens 70 prosent handler om endring av arbeidsprosesser og faktisk verdirealisering.

– Det er mange selskaper som undervurderer de 70 prosentene. Teknologien er viktig, men skal du få ut verdien, må teknologimiljøet og forretningen jobbe sammen og ta eierskap til verdirealiseringen. Hvis dette bare blir et teknologiinitiativ, får du ikke resultatene du forventer, sier Sjåtil.

CFO-en bør velge to eller tre prosesser

For økonomifunksjonen mener Sjåtil mulighetene er spesielt store. Mange finansprosesser er repetitive og relativt like på tvers av selskaper og bransjer, noe som gjør dem godt egnet for automatisering.

Men han advarer mot den klassiske transformasjonsfellen: å starte for mange initiativer samtidig.

– Ikke prøv å ta 14 prosesser samtidig og gjøre alle litt halvhjertet. Ta heller to eller tre ordentlig, gå gjennom dem ende til ende og vær modig nok til å definere hvordan prosessen bør se ut når teknologien utnyttes fullt ut. Da lærer du mye, og det blir lettere å ta de neste prosessene etterpå, sier han.

Sjåtil mener CFOen samtidig har en langt større rolle enn å automatisere sin egen økonomifunksjon. Økonomidirektøren bør også være den som krever dokumentasjon på at resten av virksomhetens KI-investeringer faktisk skaper verdi.

– Ikke kast ressurser etter det

Her mener han økonomiledere i stor grad kan bruke den samme disiplinen som ved andre investeringer: utfordre forutsetningene, stille avkastningskrav og følge opp om gevinstene faktisk kommer. Det høres opplagt ut, erkjenner Sjåtil. Likevel opplever han at teknologi fortsatt får særbehandling i enkelte virksomheter.

– Teknologiinitiativer kan få leve litt sitt eget liv. Tankegangen blir at «nå implementerer vi teknologien, så kommer det masse muligheter og verdier etter hvert». Der er jeg mye hardere. Business caset må være tydelig fra starten, og vi må kunne måle hvordan verdien faktisk realiseres.

– Hvis business caset ikke er godt nok, bør vi ikke sette penger på det eller kaste ressurser etter det. Her tror jeg CFO-en kan spille en veldig viktig rolle og være en kvalitetssikrer av selskapets KI-agenda, sier Sjåtil.

Nordisk ledelsesmodell kan bremse

BCGs analyser peker også mot en mer ubehagelig problemstilling for nordiske virksomheter: Desentraliserte selskaper ser ut til å ha vanskeligere for å få høy avkastning på KI enn mer sentraliserte organisasjoner. Sjåtil mener den nordiske ledelsesmodellen, med stor lokal frihet og selvstendige forretningsområder, enkelte ganger kan gjøre implementeringen tregere.

– Teknologien er lettere å implementere i en mer standardisert og sentralorientert struktur. Har du ulike datastrukturer på tvers av selskapet, blir det vanskeligere å skalere KI. Og hvis hvert initiativ blir noe man kan velge om man vil være med på eller ikke, tar det lang tid før man beslutter og lærer, sier han.

Han understreker samtidig at desentralisering også har klare styrker. Lokal beslutningsmyndighet kan gi høy forretningsforståelse tett på kundene. Utfordringen er å kombinere denne nærheten med felles data, standardisering og nok gjennomføringskraft til faktisk å endre virksomheten.

– Komfort er verre enn krise

Sjåtil mener også Norge har flere gode forutsetninger for å lykkes med KI: høy digital modenhet, sterk industrikompetanse, mye kapital, naturressurser og et samfunn preget av høy tillit. 

Men han er mindre overbevist enn enkelte andre om at Norge dermed automatisk har noen av Europas beste forutsetninger. Tilgangen på risikokapital er svakere enn flere andre steder, utviklingen i norsk utdanning bekymrer ham, og den norske velstanden kan i seg selv bli et problem.

– Vi snakker noen ganger om hvor vanskelig det er å snu et selskap som allerede er vellykket. Komfort kan være verre enn krise. Når det går relativt godt, blir bevisbyrden for å gjøre store endringer høy. Men teknologiutviklingen går så enormt raskt at hvis enhver endring skal bevises i hjel før vi gjør den, kommer vi til å sakke akterut.

For CFOen er budskapet todelt: Ikke bruk penger på KI bare fordi alle andre gjør det. Men ikke la kravene til sikkerhet og dokumentasjon bli en unnskyldning for å vente.

– Vi må tørre å gi slipp på noe for å gå etter en ny mulighet. Hvis vi ikke gjør det, er risikoen ikke bare at muligheten glipper. Vi kan også miste det vi allerede har.