CFOen i Petoro: – Kontoen skal i prinsippet være null hver dag

Da Jonny Mæland kom til Petoro, tok han med seg en tydelig lærdom fra 17 år i ConocoPhillips: En sterk finansfunksjon er avgjørende for et veldrevet selskap. Ikke bare fordi regnskapet skal stemme, men fordi økonomifunksjonen skal gi ledelsen et bedre bilde av hva som faktisk skjer i virksomheten.

– I ConocoPhillips opplevde jeg at finansfunksjonen var en svært viktig del av selskapet. Det finans sa, ble lagt merke til. Men da måtte du også levere kvalitet, levere til rett tid, ta ansvar og bygge tillit, sier Mæland, som til daglig har kontor i Øvre Strandgate i Stavanger.

I dag er han CFO i Petoro, selskapet som ivaretar Statens direkte økonomiske engasjement, SDØE. Petoro eier ikke verdiene selv, men forvalter dem på vegne av staten – for statens regning og risiko. Det gjør CFO-rollen spesiell. Samtidig er Mæland opptatt av at mandatet ikke er politisk i den daglige utøvelsen. Det er kommersielt.

– Oppdraget vårt er å maksimere verdien av statens eiendeler. Det er et rent forretningsmessig mandat. I praksis betyr det at vi skal sørge for størst mulig verdiskaping fra porteføljen, sier han.

Og en milliard den ene dagen, og en milliard den neste dagen, slikt blir det penger av: I 2025 var netto innbetalinger til Norges Bank 243 milliarder kroner, eller omtrent en milliard hver ukedag. 

En slank økonomifunksjon med tunge oppgaver

Økonomifunksjonen i Petoro er bygget rundt flere hovedområder. Regnskap, rapportering, budsjett og revisjon ligger sentralt. Selve regnskapsføringen har imidlertid vært outsourcet siden Petoro ble etablert tidlig på 2000-tallet. De siste sju årene er det Azets som har hatt denne rollen, og vi skal komme tilbake til deres honorar om litt.

– Vi har organisert CFO-området slik at vi har de funksjonene vi må ha internt. Vi har en regnskapssjef, med ansvar for regnskap, rapportering, budsjett og revisjon. Men selve regnskapsføringen er outsourcet. Hadde vi gjort alt dette selv, ville vi vært betydelig flere ansatte, sier Mæland.

Outsourcing betyr likevel ikke at økonomiavdelingen sitter på sidelinjen. En stor del av funksjonen består av controllere, businessanalytikere og økonomer som jobber tett med de operative og tekniske miljøene i Petoro.

De følger opp felt, prosjekter og lisenser. De vurderer budsjetter og prognoser. Og de er sentrale når store investeringsbeslutninger skal analyseres. Petoro har en portefølje på rundt 200 lisenser. I enkelte år skal det tas stilling til mer enn ti store prosjekter. Hvert av dem kan kreve investeringer i milliardklassen.

– Våre økonomer jobber tett på i de operative miljøene. Jobber du med utbygging, sitter du sammen med utbyggingsmiljøet. Jobber du med boring, sitter du tett på dem som følger opp boring. Det gir en helt annen forretningsforståelse, sier Mæland.

Han beskriver økonomene som en slags mini-CFOer for sine områder.

– De skal ta økonomifunksjonen inn i den enheten de jobber med. Enten det handler om budsjett, lønnsomhetsvurderinger eller likviditetsspørsmål, skal de fange opp problemstillingene og bidra til at de blir håndtert.

Skal se det ledelsen ennå ikke har sett

Mæland mener en god økonomifunksjon ikke bare skal rapportere historiske tall. Den skal også bidra til bedre beslutninger.

– Vår rolle er å fortelle ledelsen om det de ikke selv har oppdaget ennå. Vi skal vise hvor vi tjener penger, hvor vi ikke gjør det, og hvilke problemstillinger som bør løftes frem, sier han.

Det krever at økonomifunksjonen både leverer presist på de klassiske finansoppgavene og samtidig fungerer som en strategisk sparringspartner.

For Petoro handler det også om tillit. SDØE-regnskapet er et av Norges største regnskaper, og pengestrømmene er enorme. Da må både staten, omverdenen og offentligheten kunne stole på at systemene fungerer.

– Det er svært viktig at det er tillit til regnskapet og rapporteringen. At vi forvalter disse verdiene på en god måte, er kanskje en av de viktigste leveransene vi har, sier Mæland.

Kontoen skal tømmes hver dag

Et av de tydeligste bildene på hvordan Petoro skiller seg fra andre selskaper, er pengestrømmen.

Mæland beskriver det som at Petoro i praksis betaler «utbytte» til staten hver eneste dag.

Inntektene fra SDØE inngår i statens samlede petroleumsinntekter, sammen med petroleumsskatt fra andre selskaper, utbytte fra Equinor og ulike avgifter. Pengene går videre til Norges Bank og Statens pensjonsfond utland.

– Det er ingen beslutning i Petoro om vi skal betale utbytte fra SDØE. Pengene går rett inn i statens system. Ved dagens slutt skal kontoen i prinsippet være null, sier Mæland.

Han beskriver modellen som en profesjonell forvaltningskjede: Petoro følger opp olje- og gassverdiene på sokkelen, mens inntektene etter hvert forvaltes videre gjennom Oljefondet.

– På den måten har staten profesjonelle miljøer i hele verdikjeden. Petoro følger opp eiendelene og kontantstrømmen fra sokkelen, mens andre forvalter kapitalen videre.

Staten som eier endrer CFO-rollen

Mye av CFO-rollen i Petoro ligner på CFO-roller andre steder: Det skal rapporteres, analyseres, styres, kontrolleres og prioriteres. Men staten som eier endrer likevel rammene.

For det første har Petoro ikke ordinær ekstern finansiering fra banker. Dermed finnes det heller ikke lånebetingelser, covenants eller finansielle nøkkeltall som styrer investeringsrommet på samme måte som i mange andre selskaper.

– Vi har ikke den typen gjeld som mange andre selskaper har. Det betyr noe, særlig i perioder med lave olje- og gasspriser. Selskaper med presset likviditet må kanskje stramme inn investeringsbudsjettene. Vi har en annen evne til å tenke langsiktig, sier Mæland.

Petoro er likevel ikke uten forpliktelser. Mæland peker blant annet på fjerningsforpliktelser, som utgjør betydelige beløp. Men finansieringslogikken er en annen enn i et ordinært børsnotert selskap.

Også forsikring håndteres annerledes. Staten har en risikobærende evne få private aktører kan matche. Der andre partnere i en lisens har forsikringsoppgjør, betaler staten i praksis sin andel av kostnadene direkte.

– Staten er i stor grad selvassurandør. Hvis det skjer noe, håndteres kostnaden gjennom den løpende virksomheten. Det er en stor forskjell fra mange andre selskaper, sier han.

Bruker ikke lavere avkastningskrav fordi eieren er staten

Den sterke statlige ryggen betyr likevel ikke at Petoro senker listen når prosjekter skal vurderes. Tvert imot:

– Vi utleder avkastningskravet ut fra risikoen i olje- og gassvirksomheten, på samme måte som andre selskaper ville gjort. Det er ikke slik at vi senker kravene bare fordi staten er eier, sier han.

Når Petoro skal ta stilling til store utbyggingsprosjekter, vurderes lønnsomhet, risiko og langsiktig verdi. Selskapet gir sin stemme i lisensfellesskapet, der operatører og partnere sammen beslutter om prosjekter skal gjennomføres.

Petoro kan ikke tvinge gjennom beslutninger alene. Men selskapet kan påvirke gjennom analyser, argumentasjon og kvaliteten på beslutningsgrunnlaget.

– Vi er en del av et fellesskap i lisensene. Vår oppgave er å sørge for at statens interesser blir ivaretatt, og at beslutningene er godt vurdert, sier Mæland.

Revisjon som verdibeskyttelse

Hver lisens har en avtale som regulerer hvordan kostnader skal fordeles. Operatøren utfører arbeidet, men kostnadene deles mellom eierne etter eierandel. Da må partnerne kunne kontrollere at kostnader blir belastet riktig.

– Det handler både om at kostnader havner på riktig lisens, og om hva som er operatørens egne kostnader versus felleskostnader for lisensen. Det er ikke alltid et enkelt skille, sier Mæland.

Med rundt 200 lisenser kan ikke Petoro revidere alt hvert år. Revisjonsarbeidet prioriteres derfor ut fra risiko. Noe gjøres internt, og noe gjøres med bistand fra miljøer som er spesialisert på denne typen revisjon i olje- og gassbransjen.

Mæland understreker at revisjon ikke først og fremst handler om mistillit.

– Operatørene er dyktige. Men revisjon er en viktig del av tilliten i systemet. Det må være trygghet for at kostnadene behandles korrekt.

Langsiktighet er en finansiell styrke

Olje- og gassvirksomhet er syklisk. Prisene svinger, og prosjekter som besluttes i dag, kan først gi produksjon og kontantstrøm flere år frem i tid. Det gjør langsiktighet til en sentral del av CFO-rollen.

– Når du beslutter et prosjekt, kan det ta fire-fem år før det er bygget ut. Du vet hva prisen er i dag, men ikke hva den er når prosjektet begynner å produsere. Derfor må du tenke langsiktig, sier Mæland.

Petoros finansielle posisjon gir en fordel. Selskapet kan være mer stabilt i sine vurderinger enn aktører som må redusere investeringene raskt dersom likviditeten blir presset.

– Det kan være lønnsomt å investere i dårlige tider, fordi du kan få bedre betingelser. Men vi er fortsatt en del av lisensfellesskapene, så vi kan ikke alene bestemme tempoet.

Petoro rapporterer både etter ordinære regnskapsprinsipper og etter statens kontantprinsipp. For Mæland er det i seg selv ikke dramatisk. Mange økonomifunksjoner håndterer flere regnskapsmessige «bøker» samtidig. Det interessante er hva det gjør med kommunikasjonen.

– Vi har valgt å legge stor vekt på kontantstrømmen i rapporteringen vår. Mange selskaper snakker mye om resultat og EBITDA. For oss er kontantstrømmen helt sentral, sier han.

Kuttet eksterne regnskapskostnader med nær 40 prosent

Et av områdene Mæland er mest fornøyd med, er digitaliseringen av økonomifunksjonen. Petoro har bygget opp en felles database som samler langt mer enn regnskapsdata. Her ligger også budsjetter, prognoser, langtidsplaner, HMS-data, boredata, utslippsdata og ressursdata.

– Vi ville ha én database som var fasit. De offisielle tallene skulle ligge ett sted, og rapporteringen skulle hentes derfra, sier Mæland.

Samtidig har Petoro tatt i bruk Power BI for ledelsesrapportering. Det har redusert behovet for manuelle presentasjoner og regneark.

– Tidligere måtte jeg gå til regnskapssjefen og be om tall. Så måtte noen hente rapporter ut av systemene, bearbeide dem og sende dem videre. Nå kan jeg selv gå inn og se tallene direkte. Det har enorm verdi, sier han.

Digitaliseringen har allerede gitt tydelige kostnadseffekter. Et viktig grep har vært innføring av elektronisk fakturering for lisensregnskaper. Tidligere kom store mengder lisensdata i PDF-lignende formater som måtte behandles manuelt. Nå kan data i langt større grad leses inn automatisk.

– Regningen for den eksterne regnskapsføringen er redusert med nær 40 prosent de siste fem–seks årene. Det er et konkret eksempel på at digitalisering og et godt samarbeid med regnskapsleverandør faktisk har redusert kostnader, sier Mæland.

Fra rapportering til rådgivning

Han understreker at effektivisering ikke bare handler om færre timer. Det handler også om kvalitet.

– Effektivitet er også å gjøre ting riktig første gang, det handler om både effectiveness og efficiency. Feil tar tid. Strategien vår har vært å bruke mindre tid på transaksjonelle oppgaver og mer tid på rådgivning og støtte til organisasjonen.

Han mener dette er en viktig lærdom også for andre økonomifunksjoner. Automatisering gir først full verdi når tiden som frigjøres, faktisk brukes på arbeid som gir bedre beslutninger.

Når datagrunnlaget er ryddet og samlet, åpner det også for neste steg: Kunstig intelligens. Mæland ser for seg at KI kan få betydning for analysearbeidet i økonomifunksjonen. Ikke fordi teknologien skal erstatte økonomene, men fordi den kan hjelpe dem å finne forklaringer raskere.

– Nå har vi fått bedre kontroll på dataene. Neste spørsmål er hvordan vi bruker dem. Kan kunstig intelligens hjelpe oss å forstå hva som ligger bak tallene, bedre og raskere enn i dag? Det blir veldig spennende, sier han.

Å holde seg oppdatert når kalenderen er full

Som mange andre økonomiledere opplever Mæland at det er krevende å finne tid til faglig oppdatering. Nye problemstillinger kommer gjennom jobben. I tillegg må han lese nyheter og artikler, snakke med andre og delta på relevante møteplasser.

– Jeg holder meg oppdatert gjennom jobben, gjennom nyheter og artikler, ved å snakke med andre og ved å delta på konferanser. Men det er en utfordring å få tid til alt, sier han.

Han har også vært med på å etablere et forum for personer med tilsvarende roller i olje- og gassbransjen. Der ble deltakerne raskt enige om at heldagssamlinger var vanskelig.

– Det måtte bli et ettermiddagsformat. Folk har ikke tid til mer. Det tror jeg mange CFOer kjenner seg igjen i.