CFOen som akkurat nå er inne i sin viktigste måned

Plantasjen er ikke som andre retailvirksomheter. Det merker CFO Nils Eriksson godt.

Han sitter i Stockholm og følger en virksomhet hvor store deler av året i praksis avgjøres i løpet av noen få våruker. Plantasjen beskriver seg selv som Nordens mest inspirerende hagesenter, med rundt 90 butikker i Norge og Sverige. Sortimentet spenner fra inne- og uteplanter til møbler, redskaper og hageinspirasjon. 

Men bak blomster, jordsekker og hagemøbler ligger en ganske krevende økonomimodell.

– Vi er veldig sesongbetont. Nesten halvparten av omsetningen kommer i andre kvartal. Og, mai er nesten like stor som april og juni til sammen. Første kvartal er årets svakeste. Etter sommeren faller salget, før det tar seg noe opp igjen rundt jul, sier Eriksson.

Været bestemmer mer enn renten

I mange virksomheter kan CFO-en forklare svingninger med rente, inflasjon, forbrukertillit eller kampanjetrykk. Hos Plantasjen er det ett forhold som ofte trumfer det meste: Været.

– Vi har kanskje syv–åtte store helger i mai og inn i juni, eller fra slutten av april. Hvis det er feil vær på mange av dem, blir det ikke bra, sier Eriksson.

En regnfull helg i starten av april kan hentes inn senere. Men dårlig vær på de store maihelgene er vanskeligere. Plantene har en biologisk klokke, ikke bare en kommersiell.

– Jo lenger ut i sesongen man kommer uten godt vær, desto vanskeligere er det å hente inn igjen. Og vi selger mye mer i helgene enn i ukedagene, sier Eriksson.

Det betyr ikke at makroøkonomien er irrelevant. I de øvrige kvartalene mener han Plantasjen i større grad følger utviklingen i retail generelt, med påvirkning fra svakere forbrukertillit, inflasjon og press på husholdningsøkonomien.

Planter er ingen evige hyllevarer

For en CFO er det fristende å tenke på varer som tall i et lagerregnskap. Men hos Plantasjen er varelageret levende.

Omkring 30 prosent kjøpes inn lokalt fra norske dyrkere. Resten kommer blant annet fra Danmark og andre europeiske leverandører. 

Så begynner balansegangen. Inneplanter kan leve lenger i butikk. De selges gjennom større deler av året, og handler mye om riktig stell: vann, lys og håndtering. Sesongplanter er mer krevende. Påskeliljer til påske og julestjerner til jul har et ganske kort kommersielt vindu.

– Da handler det om å time volumene og ha riktige prognoser, slik at vi verken får for mye eller for lite, sier Eriksson.

For mye varer gir svinn og nedprising. For lite varer gir tapte salg når kundene først er i kjøpsmodus. Begge deler treffer økonomien. Det betyr også at økonomiavdelingen må forstå mer enn kontoplan og rapporteringsfrister. Den må forstå rytmen i vareflyten.

Eriksson innrømmer likevel at han ikke har blitt planteekspert.

– Man blir jo litt mer interessert. Man kjøper mer hjem og gjør noen enkle ting i hagen. Men jeg vil si at jeg fortsatt er ganske dårlig. Kategorier, sesonger og omsetninger, det har jeg derimot lært en del om, sier han.

Likviditeten bunner før våren slår ut

Sesongprofilen gjør likviditetsstyring til en av de viktigste øvelsene i Plantasjen. I årets svakeste måneder bygges lageret opp. Varer fra Asia kommer gjerne inn i januar, februar og mars. Europeiske varer og planter følger etter. Samtidig er salget lavt.

– Likviditetsmessig er vi nær bunnen i mars. Så snur det, og da blir det ganske store svingninger, sier Eriksson.

Derfor jobber økonomiavdelingen løpende med likviditetsprognoser. Ikke bare månedlig.

– Vi lager likviditetsforecast ukentlig og annenhver uke hele tiden. I tillegg har vi en mer rullerende tolvmånederssyklus, sier han.

Blomstene er ikke det største likviditetsproblemet, forklarer han. De kommer inn og selges relativt raskt. Det er kombinasjonen av lavt vintersalg og oppbygging av andre varegrupper som presser kontantstrømmen.

Plantasjen har også jobbet med å tilpasse betalinger bedre til sesongen. Eriksson nevner husleie som ett eksempel: Der det er mulig, betales mer etterskuddsvis i første halvår, når likviditeten er strammere, og mer forskuddsvis i andre halvår, når kontantbeholdningen er bygget opp.

Men det finnes grenser for hvor hardt man kan dytte på leverandørene.

– De norske dyrkerne lever jo som oss. De binder kapital i produksjonen og har heller ikke inntekter før de selger. Der har vi mer normale betalingstider, sier han.

15 personer på økonomi

Økonomiavdelingen i Plantasjen teller 15 personer. Omtrent åtte jobber med regnskap og leverandørhåndtering, mens fem jobber med business control, analyse og strategi. I tillegg har Eriksson én person som jobber med eiendom, forhandlinger og utvikling av butikkporteføljen.

Avdelingen er fordelt mellom Norge og Sverige, omtrent 60/40. Organiseringen følger virksomheten. Innkjøpsorganisasjonen sitter i Oslo, og da sitter også innkjøpscontroller der. Poenget er å ha økonomikompetansen nær beslutningene.

Mens butikkene naturligvis har varierende bemanning gjennom sesongen, har økonomiavdelingen hatt stabil, men fallende bemanning. 

– Vi har forenklet businessen litt, og gjort ganske mye kostnadsreduksjoner i egen avdeling, sier han.

Plantasjen har vært gjennom en krevende periode, og i februar 2025 kom både den norske og svenske virksomheten ut av rekonstruksjon. For Eriksson handler mye av jobben nå om stabilitet.

– Vi har forsøkt å tilpasse kostnadene slik at vi kan håndtere et dårlig værår. Får man et bra år, får man ta gevinstene de årene, sier han.

Forecast fremfor fasit

Sett fra eiere, styre og toppledelse er det én leveranse som står sentralt: Forutsigbarhet. Regnskapet skal være korrekt og stabilt. Men det er prognosene som virkelig betyr noe.

– Vi jobber mye med forecasting. Tidligere jobbet vi mer med budsjett. Nå jobber vi mye med rullerende forecast, både på resultat, likviditet og lager, sier Eriksson.

Det viktigste er å gi eierne et godt bilde av hva som kommer. Hvordan utvikler salget seg? Hvor treffer lageret? Hvor mye likviditet trengs før sesongen? 

– Det handler om å gi prognoser og vise at man har tillit og kontroll, sier han.

Er prognosene perfekte?

– Nei, det vet jeg ikke alltid. Men jo mer man jobber med det, desto bedre blir det. Har man folk som har jobbet litt lenger, lærer man trender og mønstre og får bedre forståelse, sier han.

Følger salget time for time

Plantasjen gjennomførte en stor ERP-oppgradering i 2019, før Eriksson begynte. ERP-systemet er Infor. Men i hverdagen peker han særlig på data warehouse-løsningen. Der kan økonomiavdelingen følge salget tett.

– Vi har mye informasjon, time for time. Kvitteringer, hva kundene har handlet, hvilke varegrupper. Vi har et ganske bra datagrunnlag på den siden, sier han.

Han sammenligner med tidligere B2B-roller, der man ofte først så utviklingen måned for måned.

– Her ser man nesten i sanntid hvordan salget går og hvordan ulike varer beveger seg, sier han.

Det er ikke glamorøst. Men det virker. Og det passer kanskje godt med Erikssons egen beskrivelse av hva han er mest fornøyd med etter tiden i Plantasjen:

– Vi har hevet kvaliteten, senket kostnadene, fått bedre kontroll og bedre blikk fremover. Vi har forsøkt å stabilisere virksomheten, sier han.