– Du har CFO-rollen til låns, og bør planlegge for den dagen noen andre tar over

– Den som ikke har et forhold og bevissthet rundt egen verdi, ikke har bygget sitt brand eller tenkt gjennom neste etappe før det skjer, risikerer å bli tatt på sengen.

Det sier Kari Mette Toverud, som er rådgiver for ledere som står overfor selvvalgte og ufrivillige karriereskifter i AS3 Executive. Økonomi24 snakket med henne om CFO-rollen spesielt. 

– For mange CFOer er dette selvsagt et ubehagelig premiss. Rollen har lenge vært blant de mest stabile i toppledelsen. Nå er den mindre beskyttet: Strategiske skifter, nye krav fra styret og en bredere forventning til ledelse gjør at flere finansdirektører vil oppleve at stolen de sitter i, plutselig ikke lenger er deres, sier hun. 

Toveruds råd er å innse at man har rollen sin til låns. Tenk på det som at du bærer på en stafettpinne som skal gis videre, mener hun.

Tror flere enn før vil ryke i årene som kommer

Det er også dette som gjør saken større enn et tradisjonelt karriereråd. CFO-rollen er i endring. Den som tidligere kunne lykkes med tung faglighet, kontroll og presisjon alene, må nå i langt større grad være en synlig leder og en strategisk sparringspartner for både toppsjef, styre og organisasjonen for øvrig.

Konsekvensen er enkel: Flere vil ryke. Ikke nødvendigvis fordi de er svake på tall. Men fordi selskapet plutselig trenger noe annet enn det de selv har bygget identiteten sin rundt.

– Det bør ikke komme som noen overraskelse. Velger du å være toppleder på dette nivået, er det ofte midlertidig. Derfor er det klokt å ha en plan B, C og D for hvordan man skal navigere når realiteten endrer seg, sier hun.

Toverud mener CFOer bør tenke mer offensivt på dette enn mange gjør i dag. Målet er ikke bare å unngå å bli tatt på sengen. Målet er å sørge for at overgangen blir så styrt som mulig.

– Det er klokt å tenke at jeg skal ha en kontrollert overlevering, ikke bare bli fratatt rollen, sier hun.

– Tenk ulike scenarier for egen karriere, og ta kontroll over narrativet om deg selv

Ledere er ofte flinke til å utarbeide scenarioer for selskapet, men sjelden for sin egen karriere, mener Toverud:

– Dette er egentlig litt skuffende. Fordi: CFO sitter ofte nærmest risikoarbeidet, scenarioanalysene og beredskapen i virksomheten, men kan samtidig være overraskende lite forberedt på sitt eget skifte. Mange har knapt søkt jobb i tradisjonell forstand. De er blitt hentet, forfremmet eller løftet videre. 

Nettopp derfor mener hun at overgangen kan bli brutal når CFOer plutselig må forklare hvem de er, hva de er gode til og hvorfor noen skal ansette dem. Toveruds råd er å starte før behovet oppstår. Ikke med CV-vask, men med en langt mer grunnleggende øvelse: 

– Hva får en arbeidsgiver faktisk hvis de ansetter deg? Når er du på ditt beste? I hvilke selskaper, under hvilke ledere og i hvilke faser har du levert sterkest? Er du best i gjennomføring, i å lede ledere eller i å navigere kompleksitet? spør hun retorisk. 

– Du skal ikke bare ha en CV, du skal være din CV. Du må eie din egen historie. Hvis jeg spør hva jeg får hvis jeg ansetter deg, skal svaret være tydelig og reflektert, sier hun.

Du må bygge ditt eget brand og nettverk

Toverud ser ofte ledere som snakker lenge, men uklart, når de blir bedt om å beskrive sin egen profil.

– Du ville aldri ha sluppet et produkt ut i markedet med en utydelig kommunikasjon. Men du selv som CFO slipper du ut i arbeidsmarkedet uten en tydelig kommunikasjon om egne styrker, sier hun.

Der ligger også en av sakens viktigste lærdommer: Brand bygges ikke den dagen du mister jobben. Det bygges i jobben du har nå.

– Styremøtet er ikke bare et kontrollrom. Det er også en scene. Ledergruppen er ikke bare et beslutningsforum. Det er også en test på hvordan du virker på andre. Egen avdeling er ikke bare et leveranseapparat. Den er en temperaturmåler på hvilken leder du faktisk er, sier Toverud.

– Derfor er styremøtet en perfekt arena for selvutvikling og merkevarebygging. Presentasjonsmaterialet du lager, hvordan du presenterer det, og om du står stødig bak CEOen eller tar en selvstendig rolle, er alle bevisste valg, sier hun.

Toverud trekker også frem ledermøter, samspillet med andre CXO-er og arbeidet i egen organisasjon som brandarenaer. For en CFO med ambisjoner om å stå sterkt også etter denne etappen, er det ikke nok å være solid på leveranse. Man må også være bevisst på hvordan man fremstår, hvordan man bygger tillit og hvordan man gjør andre bedre.

Det samme gjelder eksternt. Relasjonene til rådgivere, banker, revisorer, investormiljøer og andre CFO-er er ikke pynt i ytterkanten av rollen. De er en del av posisjoneringen. Nettverk bygges best før du trenger det.

– Man bør bruke sin eksisterende rolle til å bygge nettverk hele tiden, uavhengig av om man er i jobb eller mellom jobber, sier Toverud.

Oppsigelse kan være tiden for Fugl Fønix til å stige opp fra asken

Hun mener samtidig at mange CFOer tenker for smalt om neste trekk. Når de står i et skifte, hopper de rett til spørsmålet om hvor de kan få en ny CFO-jobb. Det er ofte feil start.

– Mange svarer automatisk at de vil fortsette med det de allerede gjør. Jeg mener det er klokere å ta et steg tilbake: Hva kan jeg, og hvilke muligheter åpner det? Det er først når den øvelsen er gjort ordentlig, at det reelle mulighetsrommet åpner seg. 

For noen er neste etappe fortsatt en ny CFO-rolle. For andre kan det være en CEO-stilling, en viseadministrerende rolle, et interim-oppdrag eller en porteføljekarriere med styreverv og investeringer.

– Poenget er ikke å holde fast ved tittelen lengst mulig. Poenget er å forstå hva kompetansen din faktisk er verdt når konteksten skifter, sier Toverud.

Hva med ufrivillige jobbskifter når egen prestasjon er rotårsaken? Toverud avviser at en oppsigelse på dette nivået nødvendigvis er et endelig – eller elendig – kvalitetsstempel.

– Det å miste jobben er faktisk veldig vanlig på dette nivået. Det er måten du håndterer denne situasjonen på frem til neste jobb som definerer deg, ikke det faktum at du mistet jobben, sier hun.

Selv når bakgrunnen er svak måloppnåelse eller samarbeidsproblemer, mener hun at neste etappe kan bli bedre enn den forrige. Men bare hvis du er villig til å gå inn i det som faktisk skjedde:

– Hvis det er snakk om en CFO som har hatt dårlige resultater eller utfordringer med medarbeiderne, så bruker vi anledningen til å snakke om det: Hva skjedde? Hvorfor ble det slik? Hva kan du lære?